Pourquoi certains gaspillages sont sources de qualité

Dans tous les ouvrages que je lis, l’angle d’attaque de la notion de gaspillage est toujours la même : Le Gaspillage C’EST PAS BIEN !

De la même façon, on nous explique que le 5S, C’EST TOUJOURS SOURCE D’AMÉLIORATION !

Ainsi, de la même façon que nous préférons l’ordre au désordre, il parait relever du bon sens de plébisciter la frugalité aux dépens du gaspillage… Du bon sens… vraiment ?

L’objectif de cet article est de vous faire toucher du doigt l’inhérente complexité qui se cache derrière des principes aussi simples.

Voici, pour rappel, la liste des 7 gaspillages du Lean :

1. Production excessive : Produire trop, ou trop tôt, excédant les besoins immédiats
2. Stocks : plus que le minimum nécessaire pour réaliser le travail ou satisfaire les besoins des clients
3. Traitements inutiles : Mise en oeuvre de plus d’activités ou d’énergie que nécessaire pour la production d’un produit ou apport d’une valeur ajoutée supérieure à ce que les clients vont payer
4. Attentes : Tout délai entre la fi n d’une activité et le début de l’activité suivante.
5. Transports ou manutention inutiles : Mouvements inutiles : de produits, matériel ou infos
6. Défectueux: Toute production nécessitant une remise en état ou mise au rebut.
7. Mouvement inutile : Tout mouvement ou déplacement qui ne contribue pas directement à l’ajout de valeur

Pour réaliser cette démonstration, je vous propose de prendre l’exemple de la 3ème source de gaspillage : Les traitements inutiles ou ce que nous pourrions appeler la surqualité, c’est à dire : La mise en oeuvre de plus d’activités ou d’énergie que nécessaire pour la production d’un produit.

Sur la base de ce principe, toute redondance serait source de gaspillage, puisque, qui dit redondance, dit nécessairement doublon. Et si nous parlons de doublons, nous ne sommes plus dans le strict nécessaire.

Pourtant, la redondance est nécessaire pour assurer la robustesse d’un système. Sans redondance, nous prenons le risque d’un dysfonctionnement total le jour où un composant est défectueux. Imaginez un produit comme la voiture qui n’aurait aucune redondance. Imaginez que nous arrivions à trouver une roue qui permette à elle seule de porter un véhicule. Elle serait munie d’un seul frein. Imaginez un système d’éclairage avec une seule source de lumière…etc. Bref là où il y a redondance, imaginez que vous limitiez au strict minimum : un seul composant. Au moindre défaut d’un seul de ses composants, le véhicule serait hors d’usage.

Alors, vous me direz que j’exagère ou que dans les cas que je propose, le gaspillage peut être perçu comme source de valeur. Je suis d’accord, la question qui subsiste reste de savoir où nous mettons le curseur entre le niveau de redondance et le niveau de valeur ajoutée apporté par le client.

La connectique des éclairages telle qu’elle est configurée aujourd’hui sur les véhicules entraine des dysfonctionnements qui par la suite démultiplient les sources de gaspillage. Par exemple, quand une ampoule est cassée, sa soeur jumelle risque de ne pas tarder à suivre le même chemin. Autre exemple, n’avez-vous jamais roulé derrière une voiture qui se transformait en sapin de Noël à chaque fois que son utilisateur freinait ? ;-)

L’apport de robustesse est mis en avant dans la systémique par la notion de fractale ou d’holomorphisme. Un fractal est le composant d’un tout (un système) qui inclus l’image du tout en son sein. Ainsi, le tout se retrouve dans la partie (le fractal) tout autant que la partie est inscrite dans le tout.

Par exemple, les travaux de Karl Lashley effectués sur le cerveau des rats a démontré que le cerveau des rats continue a fonctionner avec 9/10 de sa matière en moins. Impressionnant non ! Imaginez un véhicule qui continuerait à assumer ses fonctions principales si nous retirions 90% de ses composants ?

Bref, tout cela pour dire que la réalité n’est toujours qu’une perception de la réalité. Si bien qu’un gaspillage apparent peut toujours être perçu sous forme de qualité si nous changeons notre angle de perception, et inversement.

Savez-vous qu’une compagnie aérienne a éloigné (Gaspillage N°5) le tapis de restitution des bagages de la porte de débarquement pour améliorer la qualité de son service ? La raison, c’est que les clients se plaignaient de devoir attendre trop longtemps leurs valises… En allongeant le chemin pour y parvenir, l’entreprise a ainsi réduit le temps d’attente de ses clients, contribuant ainsi à l’amélioration de leur satisfaction !

Alors gaspillage ou valeur ajoutée ?

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Comments
  • On peut rapprocher cette réflexion à la dialogique d’Edgar Morin. On ne peut pas faire d’économie, sans gaspillage et inversément. On en vient donc à l’idée qu’il faut gérer le gaspillage, mais pas l’éliminer.

    Je rajouterai que tout système biologique (mais les avions aussi pour des raisons de sécurités) fonctionnent suivant le principe de redondance

  • Bonjour Nico et merci pour cette intervention opportune ! ;-)
    Effective il y a de l’Edgar Morin derrière tout ça… D’ailleurs, depuis que j’ai lu la méthode, il y a de l’Edgar Morin derrière chacune de mes idées… ;-P

  • La réflexion est intéressante mais la façon de l’analyser de me convient pas totalement.

    Je pense que le problème est de vouloir définir de façon absolue ce qu’est un gaspillage en utilisant « sans reflexion » la typologie des 7 gaspillages du Lean. Tu le montres bien, on en déduit que redondance = surqualité = traitement inutiles = gaspillage !

    Au delà de ces typologies, je reviendrai à la définition même du gaspillage : toute activité qui ne génère de valeur pour le client.
    Hors dans les exemples que tu donnes sur la redondance, tu prouves justement que cela apporte de la valeur ajoutée au client, donc à ce titre ce n’est pas un gaspillage!

    Je suis totalement en phase avec tes conclusions : il faut aller au delà d’une analyse dogmatique du gaspillage et bien analyser toutes ces facettes sous la valeur apportée au client (par rapport au cout / risque). Et je pense que le bon moyen d’y parvenir est justement de revenir à la définition initiale du gaspillage.

    Et ton dernier exemple est à mon sens primordial et ouvre encore une autre perspective complémentaire (ce fut pour moi une mini-révélation). Le gaspillage est une activité qui ne génère pas de valeur perçue par le client (j’ai rajouté perçue). La notion de perception est effectivement très importante dans l’exemple que tu donnes.
    Un autre exemple du même type que j’ai lu : le temps passé à attendre un train de banlieue la nuit, dans un quartier craignos parait plus long qu’il ne l’est. Le temps passé à lire ou dormir tranquillement dans un « lounge » paraîtra au contraire plus court. Si on veut gagner du temps de trajet, on peut soit faire rouler les trains plus vite (analyse rationnelle), soit créer des salles d’attente sécurisées.

    Et on revient à la fameuse VOC !

  • Bonjour Pierre,

    Merci pour ce commentaire totalement en phase avec mon propos… Évidemment, ma façon d’aborder le sujet est faite pour provoquer des réactions… ;-)
    Mais nous sommes bien d’accord sur le fond.

    Ce que je souhaitais mettre en avant, c’est qu’il faut faire attention au biais induit par l’utilisation heuristique de cette liste des 7 gaspillages. Car, à trop chercher les gaspillages nous pouvons être amené à débusquer des gaspillages là il y a VA pour le client.

    Au plaisir.

  • Bonjour,
    Tout comme Pierre, l’exemple du rallongement du trajet pour limiter l’attente des bagages dans le but d’améliorer la satisfaction client est pour moi un angle de vue un peu nouveau.

    Si l’on applique au pied de la lettre les principes du Lean, il aurait fallu travailler à la fois sur la réduction des distances parcourues et sur la réduction des temps d’attente. Dans ce sens, l’aéroport en question n’est pas allé au bout des choses et ne travaille pas dans une optique d’amélioration continue.

    Cet exemple prouve bien que la simple perception de la qualité suffit dans bien des cas à la satisfaction du client et qu’il existe une priorisation des critères de satisfaction.
    A méditer!

  • Bonjour Fabien,
    Effectivement, nous pourrions réfléchir sur le caractère lean de cette « amélioration »…
    Mais je pense que, pour en arriver à cette solution, la compagnie a dû se demander en premier lieu comment réduire le temps d’acheminement des bagages. Les lois de la physique faisant, elle s’est alors rendu compte que le temps n’était pas compressible de manière illimitée et que lean ou pas le processus devait tout de même prendre un certain temps…
    Ca me fait penser à la fable de l’ascenseur…
    Une entreprise qui détient un immeuble à New York fait un appel d’offres pour réduire le temps dépenser dans les ascenseurs…
    Un premier consultant technique vient et propose de gagner 3 secondes en moyenne par « trajet » en remplaçant le mécanisme de l’ascenseur par un nouveau plus performant pour la somme de 100000€.
    Un deuxième consultant organisationnel vient et propose de faire une étude sur les déplacements des employés pour optimiser le placement des services en fonction de la consommation de temps d’ascenseur. Le temps est difficilement évaluable avant l’étude… Il en couterait 10000€ d’intervention du consultant + quelques dizaines de milliers d’euros pour le déménagement?
    Un troisième consultant vient directement et propose d’apporter une solution qui résout le problème pour une centaine d’euros…
    Ne le prenant pas au sérieux, l’entreprise décide de le remercie du déplacement… Et valide l’intervention du technicien en ascenseur.
    L’ascenseur est remplacé. L’entreprise refait une étude pour évaluer la satisfaction des employés. Ceux-ci répondent que le temps d’attente est toujours trop long.
    Ne souhaitant pas dépenser plus d’argent, l’entreprise rappelle le troisième consultant et accepte d’écouter la solution proposée… Le consultant retourne dans l’entreprise et fait poser un miroir dans l’ascenseur…
    Une étude révèle alors qu’après l’intervention de ce consultant, les employés trouvent que l’ascenseur leur fait perdre beaucoup moins de temps…

    A méditer… ;-)

  • Bonjour Florent,
    merci pour cette nouvelle anecdote, je vais les garder en tête. Néanmoins après réflexion, je pense que ce genre d’artifices ne fonctionnement dans lorsque que la perception/l’impression des clients rentrent en jeu. Ceci n’est quasi applicable que pour le muda d’attente ou à la rigueur pour le muda de transport. le reste étant difficilement transposable.

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